Caso de éxito #02

18.10.2021

Comparto con vosotros otro caso de éxito basado en las premisas del método 'Ready, Steady, Go!'.

Uno de mis primeros trabajos, ya como ingeniero, consistió en liderar un pequeño equipo dentro del departamento de calidad de una PYME en el sector de la automoción.

Se trataba de verificar que las piezas cuya fabricación subcontratábamos cumplieran con nuestras especificaciones y:

  • Si las piezas eran OK, pasaran a la zona de montaje donde eran ensambladas en nuestros productos finales.
  • Si las piezas eran NO OK, gestionáramos su arreglo o sustitución por piezas correctas que pasaran, igualmente, a la zona de montaje.

Cuando yo llegué a la empresa, había muchas piezas que llegaban a montaje sin haber sido previamente verificadas y que, solo cuando iban a ser utilizadas en el montaje final, se comprobaba su no conformidad, obligando a una gestión de reparación o sustitución de urgencia, parando el ensamblaje durante un tiempo y retrasando la entrega del producto final al cliente.

Esto generaba muchas tensiones internas ya que todo el mundo consideraba que el equipo de control de piezas subcontratadas no realizaba bien su trabajo, creando un claro perjuicio para toda la organización. Así, tanto su imagen de cara al exterior como la relación en el propio departamento de calidad eran realmente negativas.

En este entorno, he de reconocer que la bienvenida que recibí por parte del equipo fue, si no negativa, al menos sí llena de escepticismo y recelo (yo era un joven recién licenciado con muy poca experiencia aún).

En cualquier caso, lo que me faltaba de experiencia, lo suplía con interés y energía, de manera que, lo primero que hice al entrar en la empresa fue tratar de obviar todos los comentarios que escuchaba de fuentes externas y reunirme con el equipo para entender cuáles eran, a su parecer los problemas que tenían para cumplir con su cometido correctamente.

Ellos alegaban, principalmente, problemas de:

  • Falta de personal para verificar todos los artículos que debían controlar.
  • Carencia de coordinación, ya que nadie les explicaba qué era urgente y qué no.
  • Ausencia de disciplina por parte de otros departamentos ya que, aparentemente, cualquiera entraba en nuestro mini-almacén para dejar o coger mercancía.

Tratando de indagar un poco más, les pregunté cómo era su día a día, cómo decidían que piezas verificar de todas las que teníamos dentro de nuestro mini-almacén (donde, efectivamente, había una gran cantidad de pallets repletos de artículos esperando a ser comprobados), qué hacían cuando las piezas eran correctas, cuando eran incorrectas, etc.

Una vez tuve una idea clara de cómo se estaba gestionando la actividad por parte de mi equipo hasta ese momento, me reuní con los Jefes de Proyecto para conocer sus quejas principales, las cuales se centraban en la llegada de piezas no conformes a montaje con los consabidos problemas.

Lo primero que pedí a los Jefes de Proyecto fue que transmitieran el mensaje al resto de personal de la empresa de que, a partir de ese momento, cualquier queja sobre el servicio se me transmitiera a mí, y solo a mí, dejando a las personas del equipo al margen de críticas. El objetivo era, como podéis imaginar, proteger a las personas a mi cargo de recibir, constantemente, feedback negativo (y a veces sin filtro alguno) sobre su trabajo.

Por otro lado, hablé con los departamentos de recepción de materia prima y de montaje para que NADIE entrara en nuestro mini-almacén. Habilitamos una pequeña zona donde debían dejarnos la mercancía recibida y otra para las piezas ya verificadas, de forma que:

  • Solo nosotros metiéramos los productos recibidos en nuestro almacén previo etiquetado y colocación según un orden preestablecido.
  • Nosotros controláramos qué estaba verificado y listo para pasar a montaje y qué debía ser reparado o sustituido.

Conjuntamente con el equipo, definimos un protocolo de actuación para la verificación de piezas con instrucciones claras sobre cómo etiquetar las piezas correctas, las susceptibles de ser reparadas y las que debían ser sustituidas por artículos nuevos. Igualmente, definimos el sistema de contacto con los proveedores para acelerar el arreglo o sustitución de piezas NO OK.

Acordé con los Jefes de Proyecto que me enviarían, periódica y puntualmente, información sobre los compromisos que teníamos con nuestros diferentes clientes de manera que pudiéramos saber qué productos teníamos en montaje en aquellos momentos, qué piezas estaban involucradas en dichos montajes y qué órdenes de fabricación irían después.

Finalmente, resolví con el departamento de recepción de materia prima que, cada vez que entrara un nuevo pedido, me pasaran la lista completa de artículos recibidos.

Con todo esto, éramos capaces de saber lo que recibíamos (y lo que nos faltaba por recibir), lo que era más urgente verificar (y lo que podíamos dejar para más adelante), lo que entraba y salía de nuestros dominios (sin injerencias de nadie externo a nuestro equipo), lo que hacer en cada situación, etc.

En definitiva, fuimos capaces de tener un control total sobre nuestra actividad, coordinarnos con otros departamentos y adaptarnos a diferentes escenarios (si había algún retraso en la recepción de ciertos artículos o si terminábamos de verificar las piezas de los productos en montaje en aquel momento).

Tengo que reconocer que no fueron acciones tremendamente innovadoras ni disruptivas, pero era lo que necesitaba la empresa (y el departamento).

En muy poco tiempo, cambiamos radicalmente, el rendimiento del servicio, pasando de ser un foco de problemas casi continuo a no provocar ningún retraso (incluso, en alguna ocasión, ser quienes alertamos sobre posibles problemas por la demora que identificábamos en la recepción de artículos por parte de las empresas que subcontratábamos).

Pasamos de ser objeto de críticas para ser objeto de halagos y orgullo de toda la organización.

Por supuesto, el ánimo del equipo cambió absolutamente, así como su opinión sobre mí mismo.

La acción no llevó más de tres o cuatro meses, pero, como os digo, el cambio fue espectacular.

¿Qué aprendí de aquella experiencia? Muchas cosas:

  • Como líderes, debemos entender que el puesto viene con ciertos privilegios como el poder de decisión sobre el camino a seguir en la tarea a nuestro cargo, pero también (y asociada a esto) con responsabilidad. Dicha responsabilidad se puede compartir internamente en el seno del equipo, pero debemos asumirla individualmente de cara al exterior, especialmente en los malos momentos o cuando los resultados no sean totalmente satisfactorios.
  • Así, debemos proteger a nuestro equipo. Esto es algo básico y fundamental para generar confianza en el seno del mismo. Y como no dejo de insistir, la confianza es clave para asegurar el éxito de cualquier acción de liderazgo.
  • Tenemos que empatizar con nuestro equipo, tratando de entender cómo es su entorno, su día a día, sus problemas, sus limitaciones, etc. y hacer algo con dicha información. No vale solo con escucharles y decirles 'tenéis razón, vuestra situación no es fácil'; hay que hacer algo al respecto para mejorarla.
  • Respecto a 'hacer algo', no hay que esperar a definir un plan maestro que solucione todos vuestros problemas; tampoco es necesario poner en marcha acciones disruptivas o rompedoras. Si podéis hacerlo fácil, hacedlo fácil. Lo que sí es importante, en cualquier caso, es poneros en marcha. Elegid pequeñas acciones que muestren movimiento (si se pueden culminar en el corto plazo, mejor), que revelen un cambio y, a partir de ahí, seguid moviéndoos en una dirección clara con pequeños pero constantes pasos. El cúmulo de pequeñas acciones provocarán el gran cambio al cabo de cierto tiempo.

Después de casi 20 años de aquella experiencia, puedo confirmar que las bases de lo que hicimos entonces siguen siendo totalmente válidas y siguen teniendo un impacto brutal.

Cread un entorno seguro para vuestro equipo; es la base sobre la que construir cualquier estrategia. Asumid vuestra responsabilidad. Hablad con vuestro equipo, empatizad con ellos. Y poneos en marcha.

No hay nada mejor para defender vuestro trabajo como líderes y el de vuestro equipo que poder mostrar (o mejor aún que se vea sin necesidad de señalarlo) los frutos de vuestra actividad. Aunque, al principio puedan no parecer grandes logros, la suma de pequeños casos de éxito (a cualquier nivel) marcarán la diferencia.

¡Garantizado!