El líder resiliente

14.07.2021

O, como decía el gran Bruce Lee, 'be water my friend'...

El liderazgo de equipos, en gran medida, es tan complicado porque no existe una regla universal que se pueda aplicar en todo momento. Ni siquiera con el mismo equipo. Ni siquiera, con equipos diferentes, en situaciones similares.

Recuerdo una (misma) reunión que planifiqué para dos equipos diferentes que íbamos a celebrar en un lapso de tiempo de no más de un mes. Eran dos equipos de fábricas diferentes, pero dentro del mismo país (no les separan más de 250 km) por lo que podríamos pensar que comparten una misma cultura, usos y costumbres, de manera que su forma de trabajar y de reaccionar ante un mismo estímulo sería similar.

En concreto, íbamos a tener la reunión de planificación del trabajo - perteneciente a la fase 'Steady' del método Ready, Steady, Go!

Se trata de una sesión en la que, con la implicación de todo el equipo, se construye una visión conjunta para, a continuación, definir un plan de acción según el proyecto o trabajo a acometer. Normalmente, se emplean un par de horas en completar la dinámica para la que se busca la participación activa de todos los asistentes de manera que se enriquezcan los debates que vayan surgiendo y las propuestas de trabajo.

Pues bien, la primera de las reuniones con el, llamémosle, Equipo 1 fue como la seda, todo el mundo aceptó la dinámica a seguir, participaron de buena gana y llegamos a definir unas ideas muy interesantes para poner en marcha nada más terminar la reunión. Y todo, en el tiempo previsto.

Con el Equipo 2, sin embargo, las cosas fueron muy distintas. De las dos horas programadas, tuve que emplear más de 30 minutos para, únicamente, convencer (al final, prácticamente, obligar) a un miembro en concreto del equipo de seguir la dinámica de trabajo que les proponía. Las primeras ideas y contribuciones llegaron con cuentagotas y a regañadientes, si bien, poco a poco, la cosa fue fluyendo y terminamos siendo capaces de definir acciones concretas a acometer durante los días siguientes a la reunión. Eso sí, con casi una hora de retraso.

En definitiva, el resultado final fue satisfactorio en ambos casos, sin embargo, la forma de acometer y conducir ambas reuniones requirió de un estilo de liderazgo totalmente diferente. Y es que, en esto radica el secreto de los grandes líderes: en saber leer qué necesita el equipo en un momento y situación concretos y ofrecérselo.

En este caso, con el Equipo 1, pude mostrarme abierto, optimista, casi fraternal, les propuse una forma de trabajo y, prácticamente, me eché a un lado dejándoles a ellos llevar la batuta de las aportaciones y discusiones que iban surgiendo.

Por el contrario, con el Equipo 2 (e insisto, frente a una misma reunión, con un guion idéntico y en un entorno cultural muy similar), tuve que sacar mi lado más asertivo, en parte inflexible, impulsor, conduciendo (empujando, diría) la actividad en todo momento y tomando las riendas de las discusiones en muchos momentos.

Lo que quiero decir con esto es que, personalmente, pienso que no existe UN estilo de liderazgo que pueda definirse con uno o dos adjetivos concretos que puedan emplearse de manera constante. O, si los hay, posiblemente no sean los más habituales ni los más específicos. Si tengo que elegir, yo me quedaría con: EMPATÍA y RESILIENCIA.

Y es que, en mi carrera profesional, me he encontrado con muchos equipos, y con muchos líderes de equipos (gerentes de fábricas o responsables de departamento) y mis reuniones con ellos han sido de lo más variopintas, independientemente de que se encontraran en entornos muy similares.

Es más, muchas veces, he acudido a alguna de esas reuniones con ideas preconcebidas sobre cómo iba a desarrollarse nuestro encuentro y me he encontrado con sorpresas, algunas bastante desagradables que me han obligado a cambiar (a veces radicalmente) mi propuesta y aproximación iniciales.

Me he enfrentado a gerentes cuya única estrategia, según sus propias palabras, era "sobrevivir" (ya me diréis qué punto de partida más poco motivante es ése para poner en marcha cualquier proyecto); con miembros de equipos que directamente me han dicho que no necesitaban en absoluto mi apoyo (cuando yo pensaba que me recibirían con los brazos abiertos ya que, se suponía, yo había llegado a la empresa para ayudarles); con otras personas que, después de estar media mañana hablando conmigo sobre mi posición en la empresa y la relación con el equipo, el tipo de actividad a desarrollar, la mejor forma de acometerla, etc. me han confesado que, en confianza y en su opinión, mi puesto estaba totalmente vacío de contenido; y mi favorito: recuerdo una ocasión en que, el gerente de una fábrica a la que acudí a presentarme y explicarle cómo creía que podía ayudarle, durante la comida que compartimos tras varias horas juntos me dijo, directamente y sin tapujos: "mira, antes de que vinieras pensaba en despacharte en un santiamén, pero voy a darte una oportunidad; a ver qué haces" (gran manera de empezar a trabajar, ¿no os parece?).

También tengo que decir que me he encontrado con otras personas que me han puesto las cosas muy fáciles y con quienes ha dado gusto trabajar desde el minuto uno, claro que sí.

En cualquier caso, sobre lo que quiero incidir es sobre la necesidad de ser empáticos para leer una situación determinada y resilientes para adaptarnos a sus circunstancias. Muchas veces, ante una reacción que no esperamos, tendemos a pensar "fíjate lo que ME ha hecho" o "lo que ME ha dicho". Ponemos el foco en nosotros y pensamos que los demás NOS hacen o NOS dicen cosas, específicamente a nosotros. Y, en general, no suele ser así. La gente hace y dice cosas basadas, fundamentalmente, en sus propias vivencias y no en nosotros que estamos, en un momento puntual, frente a ellos.

Pienso, que si vamos a liderar equipos y asumir ciertas responsabilidades que nos obliguen a (o nos den la oportunidad de) entrar en contacto con mucha gente de lo más diverso, no podemos tener la piel tan fina ni sentirnos el centro del universo.

En una ocasión leí un principio que me hizo mucha gracia llamado la navaja de Hanlon que viene a decir algo así como "nunca atribuyas a la maldad lo que pueda ser explicado por la estupidez". Si bien esto puede ser un poco fuerte, a mí sí me gusta pensar que no debemos atribuir a la maldad (o a la estupidez) de las personas que nos rodean sus reacciones negativas (incluso cuando son hacia una propuesta o idea nuestra), sin antes haber tratado de entender las circunstancias y/o las experiencias previas de esa persona.

En un gran número de ocasiones, si nos abstraemos de la reacción (o la respuesta) en sí misma y tratamos de indagar un poco más sobre qué ha podido motivar dicha reacción, veremos que, muy posiblemente, nada tiene que ver con nosotros, sino con situaciones (pasadas o presentes) vividas por nuestro propio interlocutor y que, si nosotros mismos estuviéramos en su lugar, seguramente, reaccionaríamos de igual manera.

Si somos capaces de hacer ese ejercicio, de mostrarnos empáticos y tratar de entender a quien tengamos enfrente, solo nos quedará aplicar la segunda gran cualidad del liderazgo, la resiliencia, para adecuar nuestra forma de aproximarnos a esa persona o a ese equipo de la manera que lo necesitan.

Por supuesto, habrá ocasiones (las menos, afortunadamente) donde no encontremos tales causas lógicas para el comportamiento de ciertas personas; en esos casos, podemos aplicar directamente la navaja de Hanlon 😉.

En cualquier caso, y como he expuesto al comienzo del artículo, quiero puntualizar que, cuando hablo de ser resiliente, no quiero decir que haya que amoldarse a todo lo que lo que opinen o quieran los demás. Habrá ocasiones en que podamos hacerlo porque vaya en beneficio del equipo o la labor a realizar y podamos dejarnos llevar por la corriente que marquen otros (sin que nuestro ego interfiera en el buen devenir del trabajo por no ser nosotros - los líderes - quienes marquemos el camino) y habrá otras ocasiones en que debamos mostrarnos firmes y exigir que las cosas se hagan de una determinada manera (marcada por nosotros).

Es decir, cuando digo resiliente, quiero decir flexible, pensando en la buena conducción del trabajo, no totalmente moldeable, simplemente, para evitar un conflicto o una discusión.

La responsabilidad última del proyecto, no lo olvidemos, es del líder y debe asumirla posibilitando que el equipo alcance sus objetivos.

Creo que es importante destacarlo porque, al hablar de resiliencia y adecuación al entorno, hay que tener cuidado de no confundirlo con una dejación de responsabilidades.

Tengamos en cuenta que la figura del líder y su estilo de liderazgo son muy importantes ya que tienen una influencia enorme en la cultura y forma de trabajo del equipo (para bien y, por supuesto, también para mal).

En este sentido, hace no muchos años, participé en dos proyectos de I+D desarrollados por consorcios de empresas y universidades a nivel europeo (algunas de ellas, como yo, participaban en ambos proyectos) en entornos muy similares, dentro del mismo sector y con objetivos, presupuesto y plazos prácticamente iguales.

Siendo todo casi paralelo, podría pensarse que el devenir de los proyectos sería, igualmente, paralelo. Sin embargo, nada más lejos de la realidad. Mientras que en uno de los proyectos terminamos a tiempo y con resultados muy satisfactorios, en el otro, nos retrasamos prácticamente un año, para llegar a resultados mucho más mediocres.

En este caso, la diferencia, claramente, no estuvo en los equipos, sino en sus líderes (cuyos estilos, nivel de comunicación, coordinación de tareas, control sobre el trabajo de cada socio, etc. fue totalmente distinto).

En definitiva, un mismo líder, cargado de empatía y resiliencia será capaz de dirigir equipos de lo más diverso y acompañarlos al éxito colectivo. Por otro lado, un mismo equipo, con líderes diferentes, llegará a resultados dispares.

El liderazgo es una herramienta/posición poderosa que hay que asumir con conciencia, respeto, humildad, muchas ganas y, por qué no, ilusión.

¿Y tú? ¿Qué tipo de líder quieres ser?