Estrategia... ¿qué estrategia?

30.03.2021

Cuando la estrategia no está clara o, simplemente, no existe.

Un aspecto clave del trabajo en equipo es alinear los objetivos concretos del proyecto o trabajo a realizar con la estrategia de la empresa. De esta manera, por un lado, todos los miembros del equipo entenderán la relevancia del proyecto, porque serán capaces de conectarlo con la dirección que quiere seguir la organización. Por otro lado, ésta, será la mejor manera de asegurarnos de que los resultados del trabajo a realizar realmente sumen al desarrollo de la empresa.

Se habla mucho de esto en los últimos tiempos, de la necesidad de que todas las personas que conforman una empresa conozcan su estrategia para saber hacia dónde se dirigen, pero, en mi experiencia, esta cuestión no suele estar tan clara como debiera.

Este problema se ha mostrado de diversas maneras durante mi carrera profesional y en este artículo voy a compartir con vosotr@s un par de ejemplos, explicándoos cómo los gestionamos para superarlo.

Recuerdo una situación bastante reciente en la que debía ponerme al frente de un equipo de trabajo en una fábrica del grupo en el que trabajaba y, antes de conocer a mi equipo, le pedí al Gerente de la empresa que nos reuniéramos en privado para comentar ciertos temas generales que me ayudaran a preparar mejor mi primer encuentro con mis nuevos compañeros.

Por todo lo que he comentado al comienzo de este artículo, una pregunta que siempre hago en este tipo de reuniones preliminares es "¿cuál es la estrategia de la empresa?"

Me acuerdo perfectamente de la cara de mi interlocutor, de los segundos de silencio y de su respuesta... "Sobrevivir". Ya está. Punto final. Sin más comentarios. Sin anestesia.

¿Cómo construyes nada a partir de unos cimientos tan débiles? ¿Cómo preparas una reunión con tu equipo basada en esa 'estrategia'?

Como podréis imaginar, el ánimo de aquel equipo estaba por los suelos cuando me reuní finalmente con ellos. Y no podía ser de otra manera, considerando la visión tan pobre y pesimista que destilaba su máximo responsable.

¿Qué hice? En primer lugar, prepararme para un período complicado; cargarme de paciencia y comenzar a indagar. ¿Qué había llevado a la empresa a su situación actual?

En este caso, se había entrado en un círculo vicioso (y muy peligroso) de caída de ventas, de actividad y 'espantada' de personas relevantes de la plantilla.

En segundo lugar, discutir con más detalle qué pensaba hacer el Gerente en los siguientes meses para tratar de revertir de la situación: inicialmente, consideraba la contratación de nuevas personas que sustituyeran a los que habían desaparecido, especialmente en el departamento comercial para tratar de incrementar el volumen de ventas. De hecho, cuando yo llegué, comenzaba ya un nuevo Director Comercial.

Tercero: definir con el Gerente y el nuevo Director Comercial una serie de acciones a acometer en los siguientes meses, viendo qué podíamos aportar nosotros - mi equipo - para ayudar en la reconversión de la empresa.

Cuarto: explicar, honestamente, al equipo cuál era la situación. Analizar entre todos por qué se había llegado a la situación en la que nos encontrábamos, pensar qué podíamos hacer para mejorarla, construir una visión conjunta de cómo debería ser nuestro trabajo en un escenario ideal y prepararnos para un período de transición.

Para mí, éste, es un punto crítico en el trabajo con cualquier equipo: definir una visión ideal hacia la que dirigirnos, tener un propósito claro, ambicioso y consensuado.

En este caso, dicha visión iba acompañada de un plan de contingencia que comenzara a acercarnos a nuestra situación ideal, aun sabiendo que teníamos por delante un período de trabajo duro, muy diferente al que hemos definido como el que nos gustaría desarrollar pero que, seguro, nos ayudaría a acercarnos a dicho estado deseado por todos.

Aunque he puesto este punto en cuarto lugar, en realidad, como comprenderéis, mi contacto con el equipo fue muy habitual, teniendo una primera reunión justo después de mi encuentro inicial con el Gerente, tratando de hacerles partícipes de todo el proceso.

Al cabo de un año (aprox.), la situación (y el ánimo) eran ya totalmente distintos. Existía una estrategia, una visión, una estructura clara y, en base a todo ello, se definieron ya proyectos concretos que prepararan a la empresa para sus retos futuros (sin descuidar los que aún eran retos presentes)...

Recuerdo otra ocasión en que estábamos inmersos en un proyecto de mejora de procesos con varias áreas, siendo una de ellas el reacondicionamiento de una línea de producción, cuya responsabilidad recaía sobre uno de los miembros del equipo.

En aquel caso, yo llegué al equipo con el proyecto ya lanzado y traté de adecuarme a lo que estaba ya en marcha.

En una reunión con mi jefe directo, Responsable de Tecnología del grupo en el que trabajaba, él me explicó a groso modo el proyecto que se estaba desarrollando y me pidió que me pusiera yo al frente para tratar de impulsarlo.

Como estaba ya todo en marcha, no quise cortar su ritmo de trabajo con una sesión de análisis exhaustivo de las diferentes áreas de actividad, yendo a la base de cada una de ellas y entendiendo la motivación última que las movía, sino que me centré en el control de las tareas ya abiertas, ajustando mínimamente el plan en vista de algún retraso que habían sufrido.

Error.

Al cabo de varias semanas de trabajo, estábamos en una reunión de seguimiento del proyecto y le estaba pidiendo a la persona a cargo del reacondicionamiento de la línea que compartiera el avance del trabajo y las ideas que habían definido para dicha mejora. Él me trasladó varias posibles acciones que podían ponerse en marcha, pero noté que algo más le rondaba la cabeza.

Le pregunté directamente qué ocurría y su respuesta fue como un jarro de agua fría: "la cuestión es que no sé para qué estamos haciendo esto, no sé cuál es la idea de la Dirección para esta línea".

Yo le rebatí: "Pero, esto... ¿no está claro? Vamos a reacondicionar la línea, ¿no?"

Pero él puntualizó: "Sí, pero... ¿cómo? ¿Vamos a acometer un reacondicionamiento completo? ¿O vamos a hacer pequeñas mejoras? ¿Qué presupuesto tenemos? ¿Podemos considerar una parada de la línea durante meses para acometer las mejoras o hablamos de paradas de semanas o días? ¿Qué tipo de productos pretendemos fabricar en el futuro en esta línea?"

Me quedé con la boca abierta, sin saber qué decir porque, en realidad, no tenía respuesta para todas aquellas preguntas. Yo pensaba que era algo que ya se había definido en el momento de lanzar el proyecto, pero claramente, no era el caso.

Así pues, le aseguré a mi compañero que aclararía todas aquellas dudas y lo discutiríamos lo antes posible. Y así fue: hablé con el Gerente de la planta y con mi jefe directo para clarificar la situación y resolver las dudas que habían surgido durante nuestra reunión.

Resultó que aquellas preguntas no se habían considerado de manera suficientemente detallada a la hora de definir inicialmente el proyecto y, su resolución nos llevó algo más de tiempo del que yo habría pensado originalmente.

En cualquier caso, involucrando a varios departamentos y con un análisis serio de la situación, al cabo de pocas semanas, el objetivo y las condiciones de contorno del proyecto estaban, por fin, claras, y mi compañero de equipo podía planificar las mejoras de la línea con unas pautas concisas y con la seguridad de que lo que propusiera realmente se llevaría a cabo.

Existen más ejemplos de situaciones similares, por supuesto, pero no creo que haga falta extenderme más en esto ya que imagino que habéis captado el mensaje ;-)

Así pues, y en resumen, es labor del líder comprender la estrategia de la empresa, discutir con el responsable de la organización o con alguien cercano a éste, cuál es la dirección que se quiere tomar en conjunto para entenderla completamente y ser capaz de trasladársela al equipo. Una vez esto está claro para tod@s cualquier acción que se lleve a cabo, de planificación o ejecución de trabajo, se orientará en la dirección correcta siempre sumando, lo que, al fin y al cabo es lo que deberíamos perseguir con cualquier actividad que se pusiera en marcha.