Las mil caras del liderazgo excelente?

26.01.2022

¿O en realidad no hay más que una?

Recuerdo una de mis primeras experiencias laborales: entré como responsable de un pequeño equipo dentro del departamento de calidad de una empresa dedicada al diseño y fabricación de moldes de inyección para el sector de la automoción. Nuestra función era comprobar que las diferentes piezas de nuestros productos llegaran a la línea de montaje en condiciones óptimas.

La empresa (y asociada a ella, el propio departamento) estaban creciendo rápidamente y en el momento en que me contrataron a mí, el servicio de verificación previo a ensamblaje no estaba funcionando correctamente: en muchas ocasiones, el personal de montaje debía acudir al almacén de calidad a recoger ellos mismos los artículos que necesitaban porque no habían sido verificados y enviados al área correspondiente a tiempo. Además, varias veces (demasiadas de hecho) se habían encontrado con que dichos artículos estaban fuera de especificación, de manera que la dirección de la empresa decidió crear un nuevo puesto, al que accedí yo, con la misión de poner orden en aquella actividad y revertir la situación.

En aquel escenario, tras un análisis preliminar (para el que me entrevisté con diferentes personas de varios departamentos), decidí poner en marcha una serie de acciones que nos permitieran coordinar adecuadamente nuestra actividad con el resto de áreas de la empresa y que, adicionalmente, nos permitieran organizar mejor nuestro propio trabajo (sin dejarnos llevar por las urgencias del día a día).

No lo consensué con mi equipo ni busqué un acuerdo con todos los implicados; simplemente evalué la situación (contando con la opinión de mis compañeros, eso sí), definí un plan y pusimos en marcha tareas específicas en diferentes ámbitos.

¿El resultado? En unos dos meses, funcionábamos con un sistema de gestión diferente y tremendamente eficaz según el cual, todas las piezas requeridas para el montaje del producto que estuviera siendo ensamblado en aquel momento estaban disponibles a tiempo y correctas. Ni una sola pieza faltó en el montaje ni llegó defectuosa. Adicionalmente, y gracias a los buenos resultados que mostramos, la presión sobre el equipo se aligeró enormemente.

¿Quiere esto decir que debamos desplegar un estilo de liderazgo autoritario, impulsor y, hasta cierto punto individualista, para lograr los mejores resultados?

No necesariamente.

Mucho más recientemente, se me pidió que me pusiera al frente de un equipo de desarrollo de producto en una empresa que diseñaba y fabricaba componentes de automoción para el sistema de absorción de impacto de los vehículos ya que su director hasta aquel momento había decidido dejar la compañía. Era un grupo maduro, con experiencia y que había estado trabajando bien durante años.

En dicho contexto, me reuní con mi nuevo equipo para evaluar, con ellos mismos, cuál era su situación. Me interesaba conocer cómo veían su trabajo en el momento en que nos encontrábamos y cómo visualizaban un escenario ideal.

Conjuntamente, y tras crear una visión compartida de futuro (a largo plazo) definimos un plan a corto plazo con tareas para ser acometidas por cada miembro del equipo en los siguientes días.

Cada semana nos reuníamos, comprobábamos la evolución de cada área de trabajo y decidíamos conjuntamente cómo continuar con cada tarea. En varias reuniones, me limitaba a escuchar y guiar en cierto modo la conversación, pero sin participar en la misma especialmente ni aportar siquiera mi opinión.

Al cabo de unos de meses, analizamos de nuevo la situación (la contrasté también con el director de la planta) comprobando que, aunque el escenario del que partimos semanas atrás era ya bueno de por sí, habíamos conseguido mejorarlo notablemente puesto que la coordinación interna era mucho más eficaz, la comunicación fluía como nunca y empezábamos a cumplir los objetivos a corto plazo que nos habíamos marcado.

Entonces, ¿qué es mejor? ¿El liderazgo resuelto e individualista del primer caso o uno más conciliador y colaborativo del segundo?

La respuesta, evidente aunque pueda ser hasta cierto punto frustrante, es que... depende.

Depende de la empresa, del escenario que se afronte, de la situación financiera, del momento preciso en que se encuentre el equipo, de las urgencias de la compañía, etc.

Y es que, en el liderazgo actual, habrá ocasiones en que haya que mostrarse decidido y autoritario (especialmente si se requiere dar la vuelta a una situación adversa en poco tiempo), analítico y planificador (si se pretende poner en marcha un proyecto estratégico complejo con un alto grado de incertidumbre), conciliador y coach (en caso de buscar levantar el ánimo de un equipo deprimido e infrautilizado), ... La casuística es casi infinita.

Así pues, un líder excepcional deberá ser capaz de leer la situación a la que se enfrenta y adaptarse en concordancia. Aceptémoslo, es un hecho. Numerosos estudios, referencias bibliográficas (y mi propia experiencia personal) lo avalan.

Sin embargo, también hay que tener en cuenta que, si consideramos los ejemplos que he compartido hace unas líneas, hablamos de la misma persona - yo mismo en este caso - actuando de diferentes maneras en función del contexto. Y, si bien es cierto que adecué mi estilo de liderazgo al escenario en que me encontraba y a los resultados que debía conseguir, yo he sido, a lo largo de toda mi carrera, la misma persona, con los mismos valores y unos principios invariables a la hora de relacionarme con mis equipos.

Así pues, existen ciertos elementos inmutables que todo líder excelente debe poseer y mostrar en cualquier entorno; unos cimientos sólidos sobre los que construir cualquiera de los estilos a desplegar; una personalidad y hábitos definidos e invariables sobre los cuales se irá colocando la máscara que requiera la ocasión (sin modificar su centro, su esencia).

Desgranemos dichos elementos...

Empatía

En pocas palabras, consiste en ponerse en el lugar de quien tenemos enfrente e intentar entenderlo, lo cual resulta fundamental en cualquier relación humana.

Y quizás aquí tocamos una de las claves del liderazgo de equipos. Y es que, debemos ser conscientes de que liderar equipos, consiste, en el fondo, en su base más profunda, en tratar con y liderar personas.

Y aunque muchas veces se considere una cuestión compleja, casi siempre es mucho más sencillo de lo que parece. Se trata, fundamentalmente, de hablar con vuestro equipo y de preguntar. Preguntar cómo se encuentran, cómo están viviendo una situación concreta, cómo ven el devenir del proyecto, etc.

El problema, en muchas ocasiones, es que en lugar de preguntar a nuestros colegas cómo están, y/o qué piensan, tratamos de adivinarlo y esto nos puede llevar a conclusiones erróneas.

Además, tenemos la creencia de que, en un entorno profesional, las emociones y sentimientos no tienen cabida, que debemos dejarlos en la puerta y, sin embargo, esto es imposible; es más, nuestras emociones van a marcar nuestro comportamiento, rendimiento y relación con nuestro entorno de manera crítica.

Es hora ya de, como líderes, prestarle la atención que merece a los mediadores afectivos que surgen en el seno de nuestros equipos ya que será clave para generar, por ejemplo y en primer lugar, un entorno de confianza, indispensable para el buen desempeño de la tarea que tengamos entre manos.

Resiliencia

Una vez que conocemos el estado de nuestro equipo, una vez que somos capaces de identificar qué hacen, qué piensan y qué sienten las personas a nuestro cargo, tenemos que hacer algo con ello. Y como primera acción, deberíamos adaptar nuestro estilo de liderazgo, nuestra manera de acercarnos al equipo, en función del escenario en que nos encontremos.

Eso es, en esencia, la resiliencia. Debemos ser flexibles y entender que no existe una única fórmula (mágica) para alcanzar el éxito.

Yo trabajo en entornos multiculturales, por ejemplo, y, en mis primeros encuentros con algunos de los equipos que lidero, me he encontrado con que, programando exactamente la misma reunión con un equipo en Francia y otro equipo en Rumanía, el devenir de la misma y las conclusiones al terminarla han sido diametralmente opuestos. Aunque esto pueda sonar frustrante, si lo pensamos bien, esa reunión en concreto, además de cumplir (en mejor o peor medida) con los objetivos inicialmente previstos, me permitió entender cómo era el grupo de personas que tenía delante: ¿tienen iniciativa o esperan que les digan qué hacer?, ¿son conformistas o retadores?, ¿son optimistas o pesimistas?, ¿se sienten valorados, están motivados o se dejan llevar por la apatía?...

Todo esto, es información valiosísima para permitirnos adaptar nuestra forma de gestión a las circunstancias concretas del equipo que tenemos delante. No debemos obcecarnos en aplicar una forma de liderazgo que nos haya servido en un proyecto pasado o con un equipo específico. No debemos tratar de identificarnos con un estilo concreto. No debemos enraizar en nosotros una única manera de actuar.

Para lograr el éxito, nuestra constante debe ser el cambio. Lo cual está íntimamente ligado a dejar de lado nuestro ego, dejar de mirarnos el ombligo y volver la vista a lo que tenemos frente a nosotros para ponernos al servicio del equipo, para adaptarnos nosotros a lo que éste necesita en lugar de pretender que sea el equipo quien se ponga a nuestra disposición.

Vulnerabilidad

Siempre que hablo de vulnerabilidad, comienzo con la misma advertencia: no cofundáis vulnerabilidad con debilidad.

Mostrarnos vulnerables implica reconocer que no podemos llevar a cabo el trabajo propuesto solos y que necesitamos al equipo; que no lo sabemos todo y que esperamos que el resto aporte ideas, sugerencias, conocimiento, soluciones...; que todos los miembros del equipo son importantes y que la responsabilidad debe ser compartida; etc.

Muchas veces, pensamos que nuestro equipo espera de nosotros, como líderes, que definamos las tareas a acometer, que propongamos el trabajo a realizar y que distribuyamos dicho trabajo equitativamente controlando después su desarrollo.

Sin embargo, si reflexionamos un poco más sobre ello, nos daremos cuenta de que siempre será más motivante que, como jefes, expongáis el problema, dificultad o reto al que os enfrentáis, pidiendo al equipo opinión y ayuda para superarlo, ¿no? No sé a vosotros, pero a mí, personalmente, me atrae mucho más este tipo de planteamiento donde se pueda definir una solución y su implantación conjuntamente.

Esto es lo que quiero decir con vulnerabilidad.

Incluso cuando tengáis que desplegar un estilo de liderazgo más autoritario podéis mostraros vulnerables según esta forma de entender el término. No confundáis el autoritarismo que podáis necesitar en ciertos momentos con la impermeabilidad de un líder que no escucha a nadie, que no pide opinión y que no cuenta con sus compañeros para poner en marcha las acciones a acometer.

Creando el entorno óptimo donde enmarcar la relación con el equipo

Una vez hemos desgranado las tres características básicas intrínsecas a todo gran líder, deberíamos prestar atención a cómo, dicho líder va a relacionarse con su equipo.

Pero, eso ya, os lo cuento otro día... 😉